從磁帶生產到“電話王”、彩電龍頭企業，收購法國湯姆森領、阿爾卡特的手機業務經歷陣痛，進入面板制造業打破外國壟斷，直到“互聯網+”時代的戰術轉換。

人有勇氣先進行跨國并購

1982年，畢業于華南理工大學的李東生，作為技術人員進入tcl的前身TTK家庭電器有限企業。 當時，這家中外合資公司還是一家從事錄音磁帶生產制造的小工廠。

1985年，ttk企業更名tcl，開始轉向電話機生產，同年推出中國首款免提電話機。 四年后，tcl電話機的產銷量位居全國同領域第一，成為中國的“電話王”。

“那個時候幾乎任何業務都有發達的機會，‘在人之前，大膽試一試’是關鍵。”20世紀90年代，抓住機會的李東生帶領tcl進入了彩電事業，開始向現代公司、集團化過渡。

“中國公司要走出去，就必須實施堅決的全球化戰術。 ’TCL是最早看到這一趨勢的中國企業之一。 1999年，tcl進入越南市場，創立了第一家海外企業。 之后，全球化的“戰場”從越南擴展到印度、俄羅斯等國家和地區。

2001年，中國加入世界貿易組織，向世界敞開大門。 3年后，tcl迎來了重要變革，相繼收購法國湯姆森全球彩電業務和法國阿爾卡特的手機業務，實現了tcl從中國企業向全球企業的飛躍，成為中國企業跨國并購的先鋒。

在瀕臨破產的情況下重生

李東生沒有想到，2004年將tcl推向世界舞臺的兩起跨國并購，讓企業陷入了瀕臨破產的泥潭。 并購后整合問題浮出水面，tcl在資金、技術、人才儲備、對歐洲法律、文化、風俗、市場的了解等方面面臨重大挑戰。

李東生說，當時的湯姆森擁有世界上最多的彩色電視專利，這些專利都是在crt技術方面。 令人意外的是，在收購后的幾年里，歐美市場的彩電產業迅速從crt轉向了lcd (平板顯示)業務，tcl當時收購并獲得的技術實力，在之后的競爭中很少發揮出來。

2005年、2006年，tcl連續兩年出現較大的經營損失。 “由于技術的誤判，我們在18個月內損失了18億元。 20年的積蓄在那場戰斗中差點耗盡。 ”李東生說。

在最艱難的時期，每天都有不同的地區部門向李東生報告資金不足，國內銀行也不想增加貸款，而是接受貸款。 2005年，面對幾乎山窮水盡的困境，李東生半年瘦了20多斤。

“公司最重要的是活下來。 只要活著就有機會。 ”為了處理現金流問題，李東生忍痛出售了一些高質量的資產，并主動縮小了規模。 這可以讓公司先發揮作用，比較有效地控制經營損失。

然后，李東生和員工分享“鷹重生”的故事，鷹必須等待死亡，或者經過痛苦的蛻變后迎接新生。 “鷹的故事告訴我們，只有面對困難，否定自我，挑戰極限，建立自身的新能力，適應變化，才能再次騰飛。”

經過新的變革，tcl在2007年突破了很多困難，整體扭虧為盈。 全年液晶電視銷量1578萬臺，進入世界彩電前三名，中國彩電公司首次進入世界液晶彩電第一陣營。

“盡管我們付出了巨大的代價，但全球并購的方向是正確的。 這樣就有了tcl的今天。 這表明中國企業可以走出去。 ”李東生表示，目前，tcl手機業務以海外為主，占銷售收入的比重超過90%，“這都是當時跨國并購的基礎”。

變革創新重新開始[/s2/]

為了改變國內彩電領域“畫面不足”的被動局面，加強國內企業在全球圖形產業的話語權，擺脫并購困境后的tcl還將創新目標瞄準了面板產業。

2009年，tcl上馬華星光電。 經過多年的快速發展，tcl華星光電已經成為具有“面板—模塊—整機”產業鏈垂直一體化特征的公司。

針對網絡經濟，tcl提出了“兩輪驅動快速發展”戰術:通過“智能+網絡”“產品+服務”的轉型建立新的業務能力； 通過國際化全球業務布局，提高海外市場的份額。 目前，tcl已形成人工智能和大數據、新型半導體顯示技術和材料、智能制造和工業網絡、5g應用四大核心技術方向。

數據顯示，年tcl銷售額的58%來自海外市場，電視機出貨量居世界第二位。 目前，tcl集團在全球擁有8.9萬多名員工、28家研發機構、22個制造基地，業務遍及全球160多個國家和地區。

回顧tcl 38年來的快速發展歷史，李東生認為變革創新是TCL的基因，定力和韌性也是公司快速發展不可缺少的因素。 “非公經濟的特點是高效、適應變化。 我堅信，公司要想成功，就必須專注于自己的特色，只有大膽創新，與時俱進，才能從領域的追隨者變成領導者。 ”李東生說。