航空公司查詢【科技在線】 圖片來源 ? 視覺中國 在網絡快速發展如此迅猛的時代，革命和顛覆在每個以前傳下來領域風起云涌，我們看到無數的以前傳下來渠道、模式和思路，在網絡企業和創業公司狂飆突進的擴張中灰飛煙滅。 在某些時候，我們甚至會相信，網絡產業會將以前傳下來產業逼入絕境 等待后者的要么是被網絡化，要么是網絡消化。 年，福布斯的數據顯示，西班牙服裝企業zara創始人阿曼西奧 奧特加(amancio ortega)身家一度超過比爾 蓋茨成為世界首富。 zara母企業印地紡(inditex)財報顯示，從財年到財年的5年間，印地紡的營收分別為159億、167億、181億、209億及233億歐元，期間，印地紡的店鋪數量從6009家增加到了7292家，而網店數量則增長了接近一倍，從22家快速發展到41家。 再來看看瑞典的h m，從財年到財年，在不計入增值稅的情況下，該企業營收從1207億瑞典克朗達到1922億(年11月底，100瑞典克朗折合10.2歐元)，門店數量則從2276家增加到了4351家。在財年，h m新增店面近430家，h m 單一企業品牌的網店數量已經增加到了35家。 如果單純從營、毛利率、增長等數據來衡量的話，兩家企業的情況不可謂不搶眼，實際上，h m 在財年的毛利率甚至達到了驚人的55.2%。但是，如果從另外一點數據來看的話，我們又不得不承認zara、h m 這些以前傳下來服裝巨頭又面臨著極大的壓力和沖擊。 印地紡的員工和門店數據 來源：印地紡財報 從財年到財年，h m 的全職員工數量從7.2萬人增至11.4萬人，而 zara 的員工數量則從12萬增長到了16.2萬人，它在上個財年新開門店279家，在近五個財年里，之前低的數據是330家。 正如印地紡宣稱的那樣，門店是其商業模式中的核心，而門店員工數量則占據了其所有員工數量的87%，以年資統計的話，在這14.1萬員工中，5~10年及10年以上從業經驗的員工占比達到30%，而在制造加工員工中，這個比重高達84%。 相比(18%)及財年(19%)的增長趨勢，h m 在財年的同比增幅僅僅只有6%，而它也并且宣布改變了以前每年10%到15%的門店數量增幅，而將策略和目標重新制定為包括門店和線上銷售在內的營收數據 h m 希望在維持高利潤率的前提下，每年集團的營收同比增幅都可以在當地匯率前提下保持10%到15%增長。 花費新世代 我們觀察到，h m 和 zara 實際上都正在逐漸淡化門店增長這一以前傳下來服裝領域快速發展的硬性指標，此前，它們借助強力鋪設線下渠道來觸達客戶的方法來搶占自己的市場和建立自己的企業形象。對它們來說，門店越多，門店員工素質越高，一個輻射覆蓋轉化盡量多潛在客戶的互聯網就愈加完整。 要保持業務平穩持續增長，zara 、h m 等以前傳下來服裝領域代表們就不得不繼續鋪設線下門店體系，然而，這并且意味著巨大的支出和價錢，在以前，通過企業品牌宣傳和價錢控制等手段，以前傳下來領域還可以在兩者之間取得平衡。 但是，網絡時代的到來實際上打破了這種以前傳下來的思路和模式，互聯網、電商和移動設備的出現，使得之前行之比較有效的聯系生產者和客戶的線下傳遞互聯網路徑遭到了前所未有的破壞。 在 akb 總選上宣布退出引發嘩然的須藤凜凜花身著說唱歌手拉馬爾的 damn 衫反擊外界物議 他們引以為豪的物流、庫存周轉等價錢控制特點在網絡帶來的價錢特點面前不堪一擊，而更多的客戶開始習性于在線上進行購物，更重要的是，新的年輕的客戶對以 zara、h m 這些企業品牌為代表的大眾趨同審美實際上存在抵觸排斥心理。 這些新的一些變化及趨勢意味著，和在線下有著固定客戶群體、以價錢設立價錢門檻篩選客戶的奢飾品企業品牌不同，以 zara 和 h m 為代表的時尚快消企業品牌苦心孤詣培養起來的花費習性和企業形象會垂手而得地崩潰、被取代。 尤其是在中國，我們注意到，新的花費群體和習性正在逐漸成型。以前傳下來意義上，對中國的年輕一代只有籠統的80后的說法，在這里，我們提出一個新的概念，next 一代(generation next)，即1997年左右出生的一代。 在1997年，蘋果企業完成了對 next 企業的收購并重新迎回了喬布斯主事，在他的推動下，next 的軟件和蘋果企業的硬件融合終產生了 macos 及 ios，一方面，正是 ios 和 iphone 的出現真正推動了移動網絡的繁榮興盛，而另一方面，ipod、iphone 等產品的流行實際上又無形之中將蘋果企業和喬布斯本人的審美傾向潛移默化地傳遞開來。 在中國市場，為吊詭的情況是，之前的客戶群體實際上往往都處于隨波逐流的狀況之中，反而是 next 一代，這一成長于移動網絡時代的客戶翻過來建立影響了他們的花費觀念。于是，我們看到，不論是對年輕的一代還是對正在逐漸成型的中產階級群體來說，他們都表現出了前所未有的花費欲望和潛力。 這種趨勢和主流卻保持著若即若離的曖昧關系，人們不再只是單純追逐時尚和時髦，而是開始有意識地傾向選擇 存異 的產品，如果說是以前的客戶是按需花費的話，那么，在這個基礎上，今天的客戶開始更多地重視關注產品服務背后和自己的契合度，這便是認可度花費。 舉個例子，即使索尼的高端智能手機存在諸多問題，在中國市場依然有著固定的忠實的花費群體，甚至不乏 精神股東 、 索粉 這樣的調侃稱謂。 小圈子的秘密 熊英要借以前傳下來風設計做長尾市場 事實上，正是在這個新世代花費群體開始爆發花費潛力的大背景下，我們今天才關注和討論花費升級。 就服裝領域來說，我們觀察到成衣定制這一新的花費門類。熊英此前是一名為節目主持人設計服裝的在業界頗有聲名的造型師，現在，她試圖用蓋婭傳說這樣一個企業品牌來占領市場。 蓋婭(gaia)是希臘神話中的大地女神，創造萬物和眾神，熊英以這個乍聽上去就像一個平庸網游的名號為自己企業品牌命名，她告訴鈦媒體，她希望全部人都可以從這個企業品牌中感受到大地母親般的博愛，希望能更好地傳遞企業品牌價值。 不過，當記者反問她，以這樣一個源于西方正典的神話形象作企業品牌名的話是否會引發其他宗教或無神論者客戶的杯葛，她只是笑著敷衍了過去。 成衣定制并不罕見，熊英主打的方向在于中國以前傳下來風格，所以，在蓋婭傳說的服飾上，我們會看到將中國以前傳下來文化符號化的圖案意向和織繡工藝。 一個很顯然的疑問在于，這樣濃墨重彩的服裝怎么在日常生活中穿著?熊英告訴鈦媒體，這些越來越多適用于表演和走秀，他們同樣還設計了不少真正能夠讓客戶在日常中穿著的定制設計服裝。 也就是說，在熊英的產品體系之中，既有以以前傳下來文化為賣點的產品，也有真正面向大眾客戶的商品。實際上，后者恰恰是通過前者孳生出來的，正是前者吸引了大量的關注和潛在客戶的有趣，才使得常服能夠在設計和銷售之間取得一個相對的平衡點。 蓋婭傳說的以前傳下來風設計 不少客戶需要甚至熱衷這樣充滿以前傳下來文化意味的設計，即使是市場上的品服裝也無法滿足他們日益增長的挑剔審美，而這也正是熊英一直堅信并自信的一些，她認為，恰恰是在生活水平提高之后，人們的花費審美和習性就會發生了變化和遷移，而具有文化內涵的花費趨勢就會在這種時候顯露出來。 即使這樣的花費趨勢并不足以成為主流，但她也相信應該有產品和設計來滿足這群客戶。 初的種子客戶就是靠著熊英的影響很大獲得的，她的以前傳下來風服裝在那個圈子里獲得了好評，于是，一個 vip 會員體系逐漸樹立起來，這些人既是客戶，熊英會為他們提供市場上無法見到的設計，并且，他們還是顧客，除了服裝之外，熊英還會向他們提供造型設計。 更關鍵的是，兩者之間實際上并不是簡單的商品和客戶的關系，其中還包含了感情需求，熊英和這群 vip 會員的關系頗深，她們的關系并不是樹立在單純直接的買賣設計基礎上的，而越來越多地是在日常的交流聯系中實現的。這個兩百多人的圈子構成了蓋婭傳說寶貴的資源，提供著穩定的收入和客源。 實際上，蓋婭傳說并不是特別注重將門店，訴求反推設計生產，和固定花費群體的緊密聯系使得熊英對他們的審美口味的把握游刃有余，于是，從生產廠商直接到到客戶手中，中間省去了大部分不必要的環節。 定制、文化傳承這樣的關鍵詞注定對絕大多數客戶來說并沒有實用性和吸引力，但是，對于哪些如熊英所言已經將花費上升到精神訴求層面的潛在客戶來說，這樣獨特的產品卻又是現在市場上稀缺小眾的。

在中國這樣的大市場，在成本升級加速的今天，熊英能創造出什么樣的長尾市場，我們并不感興趣。