順豐和私人引發沖突的主要原因，順豐和私人相愛相殺，私人互聯網和順豐快遞互為對方親手數據接口。 這件事讓阿里商人和買家無法在購物網站上追蹤物流新聞了。 阿里私人電子商務部門順豐、下線、商家順豐不能發貨

目前尚不清楚是誰先關閉了數據接口，但從私人和順豐的聲明可以看出，這是私人引起的，他在事件發生前表示:“私人是物流數據提高了整個網絡的新聞安全， 順豐被要求提交所有物流數據(包括非精煉訂單)，順豐“因各種原因未能合作”的順豐降價。 新生否認了后來要求順豐提供非淘物的數據，但這似乎與新生以前主張的“多重交叉驗證”不一致。

順豐和新人發生沖突的第一要素，順豐和新人相愛相殺嗎？ 必須從私人起源開始。 2003年以后，電子商務在中國爆發，快遞作為基礎設施迅速發展。 但是快遞領域的服務質量不高，影響了電子商務的迅速發展。

當時，阿里不得不考慮如何提高快遞服務水平。 有兩條路徑。 一種是京東順豐模式，自己建設物流，全程直接運輸，保證快遞的質量和效率。 第二，提高現有快遞公司的服務質量和效率。 私人選擇了后者。

現有快遞企業的缺點在哪里？ 從商業鏈條來看，企業品牌的影響很差。 除了順豐之外，上游訂單依靠電商，下游配送最后一公里依靠加盟商，管理能力不足，服務質量無法提高。 初學者成立之初，通過開放淘寶和快遞企業之間的訂單系統，規范訂單，制定訂單，建立了路線規劃和倉庫，直接提高了效率。 這時，新人是服務提供商，幫助快遞企業成長，新人自然會得到賠償。

在開放電子商務和快遞企業后，新人開始制定領域標準。 加入菜鳥聯盟的快遞企業遵守菜鳥制定的標準，與京東等電子商務物流領導進行對比，從日到晚，提供開箱檢查等服務。 有些標準是為了提高服務質量，有些標準是阿里自身的需要，比如要求快遞企業提供額外的非精煉物流數據和采用阿里cloud。 這些快遞效率的附加要求可以讓私人更有力地管理平臺，也可以直接提高阿里公司的利潤率。

問題是快遞企業能否拒絕私人過高的要求。 私人快遞企業與上游和下游有關系。 私人擁有最大的電子商務訂單(電子商務訂單占快遞領域總收入的70%，阿里電子商務市場份額超過50% )。 這也是業界最大的數據解決和中繼平臺(年，快遞領域每天解決8000萬個包裹，其中私人互聯網解決5700萬個包裹)。 。 私人壟斷了快遞領域的上游，特別是低端普通包裹。 一般快遞企業不能拒絕私人的請求。 順豐的業務不依賴阿里，是唯一可以拒絕私人快遞的企業

對網絡平臺來說，控制產業鏈的上下游至關重要。 更高的控制意味著這個平臺將從產業的上游和下游越來越有價值。 阿里回顧在淘寶和天貓的成功，這個平臺連接上游店和下游客戶。 以低價、免費的模式清除ebay等同行競爭對手后，向門店收取直通車費、店鋪裝飾費，新成立的天貓(原商城)向品牌商收取技術服務費，進行收入共享。 阿里的電子商務確實做了企業，但是大部分店鋪利潤很少，成為了阿里順豐的供應商。 不影響私人對產業鏈店的控制，形成示范效應，其他企業容易效仿，自然需要被打敗。

這樣可以預測新手聯盟快遞公司的未來。 隨著新人、區域倉庫的大規模建設，商家將他們的庫存保存在這些倉庫里，即使阿里電子商務的市場份額減少，新人也會牢牢控制著中端電子商務的訂單，很多快遞企業越來越依賴新人。

順豐和新人發生沖突的第一要素，順豐和新人相愛相殺。

在數據解決和中繼方面，快遞企業無法與私人競爭。 他們最終將成為私人萬霖，配送中心。 菜鳥網絡社長說:“快遞企業越成功，在菜鳥聯盟中就越成功，快遞企業的成功依賴于菜鳥的“深愛”。 這可能是意想不到的結果。